Семь вопросов к стартапу от Питера Тиля

Питер Тиль — один из основателей PayPal, является признанным авторитетом в «стартапных» круга. Его книга «От нуля к единице» — отличная выжимка его знаний, опыта и мыслей на момент ее написания. На меня произвела впечатление больше первая часть книги, в которой автор емко описывает механизмы функционирования начинающих и успешных бизнесов. В конечном счете Питер Тиль задает каждому из основателей бизнеса (не только стартапов в привычном понимании) 7 вопросов. Привожу их ниже с небольшими своими комментариями:

piter-til-gm

1. Вопрос о технологиях

Способны ли вы создать прорывную технологию, а не вносить мелкие дополнения в уже существующую?

Многие компании занимаются мелким «улучшайзингом» существующих бизнесов и технологий. Поэтому им очень трудно выделяться на фоне конкурентов и приходится постоянно придумывать какие-то способы, чтобы занять место в голове покупателя. Проще же компаниям, которые нашли способ изменить настоящий ход вещей и изобрели способ что-то делать в разы быстрее, качественнее, больше. Главное, что это кратное увеличение, о котором люди долго не забудут. Благодаря таким новшествам можно меньше тратить на маркетинг и PR.

Хочется добавить, что не все компании такие технологичные, как, например, Tesla. Многие компании работают в сфере услуг и как быть им с этим первым вопросом Тиля?.. Думаю, можно перенести этот вопрос на организацию внутренней работы, которая сокращает издержки кратно или повышает скорость обслуживания. Все, что угодно! Главное не быть серой массой и искать конкурентные преимущества во всем.

2. Вопрос о времени

Подходящий ли сейчас момент начинать задуманный вами бизнес?

Вопрос о времени выхода на рынок очень важный. Я его сильно недооценивал, но сейчас, имея небольшой опыт продаж и продвижения ИТ-продукта, могу подтвердить со 100% уверенностью это утверждение. Если вы создали ИТ-решение для бизнеса, для которого необходимы рабочие станции в виде смартфонов или планшетов, вы столкнетесь с несколькими барьерами: 1) когда руководство узнает о том, что кроме не дешевого софта им придется раскошелиться на аппаратуру, 2) если аппаратура дорогостоящая, вам придется гораздо больше потратить усилий на обоснование экономического эффекта, 3) если конечные пользователи никогда не пользовались смартфонами и планшетами, придется потратить месяцы на обучение, 4) если для работы требуется мобильный интернет, возникнут вопросы опять же об удорожании всего проекта, покрытии и т.д. НО, если практически у каждого человека есть личный смартфон, потому что он дешево стоит и все вокруг ими пользуются, а интернет стоит недорого и покрытие достаточно хорошее — ваши препятствия при внедрении будут минимальны. С подобными проблемами мы столкнулись, начиная разработку и осуществляя первые внедрения 3 года назад.

3. Вопрос о монополии

Вы начинаете с захвата большой доли на маленьком рынке?

Главная идея Питера Тиля — начинайте с малого, становитесь там монополистом, расширяйтесь на смежные рынки. И еще одно — «сверхприбыли могут быть только у монополий». Этот вопрос пересекается с мантрой всех бизнес-консультантов, фондов, тренеров, книжек про стартапы и т.п. — сегментируйте, сегментируйте, а потом еще раз сегментируйте! При этом Тиль, насколько я понял, доводит до абсурда сужение рынка — сужать надо так, чтобы можно было стать монополистом. А уж сегментировать можно по разным признакам от размера компании, заканчивая географией. На своем опыте мы, еще до прочтения книги Тиля, пытаемся выделиться именно так, чтобы занять монопольное положение в своем небольшом локальном рынке.

4. Вопрос о людях

У вас достойная команда?

Разговоры о команде и людях настолько заезжены, что их не перестают «разговаривать» и «разговаривать». А все потому что тема вечная и крайне важная и всегда крайне индивидуальная. В каждой из компаний, с которыми я близко знаком, царит своя атмосфера и настрой. Команду формируют основатели, а первоначальная команда формируется из основателей :) Поэтому те, кто начинают бизнес, зарождают его ценности, принципы и подход к работе.  На старте компании все вопросы, начиная от оформления юр.лица и заканчивая дизайном продукта и продажами, закрывает пара человек. Это уже потом штат расширяется и работа делегируется, но в начале пути из-за перегрузки тушишь пожар на пожаре и очень важно, кто находится рядом и тушит их вместе с тобой.

5. Вопрос о продажах

У вас есть возможность не только создать, но и продать ваш продукт?

Идеально, если среди основателей есть продавец, ведь кому-то нужно будет обязательно заниматься продажами и лучше, если это будет человек с опытом. В противном случае, технарям приходится осваивать абсолютно новый для себя мир человеческих отношений и учиться продавать наступая на миллион граблей, теряя время и деньги. В конечном счете основатели приходят к тому, что нужны профессиональные продавцы и жизнь налаживается :-)

6. Вопрос о долгожительстве

Сможете ли вы сохранить свои позиции на рынке через 10 лет? А через 20?

Вот этот вопрос очень серьезный и сложный. Как посмотреть в будущее так далеко — на 10 и 20 лет вперед? С точностью, наверное, не ответит никто. Для себя я вижу один из способов решения — это сохранение темпов движения за счет налаженных процессов, в том числе по рефлексии деятельности каждого отдела и компании в целом. Компания должна постоянно адаптироваться к существующей среде и смотреть на несколько лет вперед. Но и немаловажно, чтобы курс и рынок сбыта был выбран такой, чтобы не пришлось менять направление и адаптироваться слишком часто. Ведь размеры компании с наращиванием объемов будут расти и в какой-то момент измениться за короткий срок будет просто невозможно.

7. Вопрос об открытии

Нашли ли вы свой уникальный шанс, не замеченный остальными?

Открытия могут быть не только в технологиях. Зачастую наиболее значимые открытия случаются в психологии. Питер Тиль приводит в пример такие успешные компании как Apple, Paypal, Tesla. Эти компании открыли для себя потребность людей в чем-то нематериальном, неосязаемом, но очень важном. При этом потребность оказалась актуальной для сотен миллионов людей. По собственному опыту мы делаем вывод, что мотивом к покупке является не объективная потребность в улучшении каких-то осязаемых материальных показателей, а субъективная причина, которая важна конкретному человеку (хоть и работаем мы с компаниями).

Это мои субъективные мысли по поводу вопросов к стартапам и бизнесам Питера Тиля. Считаю эти вопросы достойными внимания и получения ответов на них. Да и сам подход про создание стартапов-монополий очень импонирует. Всем советую книгу к прочтению и более подробному ознакомлению с личностью Питера Тиля.

Советы предпринимателям от Павла Анненкова

Книга Павла Анненкова «Ошибки на миллион долларов» — это прямая передача опыта прожженного предпринимателя молодому поколению и всем другим своим коллегам. Материал ниже скорее не статья, а просто выжимки и заметка о самых полезных, на мой взгляд, мыслях, которые стоит запомнить и к которым нужно регулярно возвращаться и «медитировать». В последний раздел «Практика» я поместил вопросы, на которые обязательно надо иметь ответы всем кто начинает или уже имеет собственный бизнес. Так что, друзья предприниматели, приглашаю к ознакомлению, материал действительно полезный. Естественно подробнее и более полно можно ознакомиться, прочитав книгу — ссылка на сайт издательства.
pavel-annenkov

Общие советы про бизнес

  • Просто ищите способы поставлять уже существующие продукты и услуги дешевле, быстрее или качественнее, чем действующие сейчас на рынке компании.
  • Не стоит никогда и ничего доказывать рынку. Надо развиваться в ту сторону, куда идет рынок и где есть спрос.
  • Не будьте оригинальны, займитесь действительно нужным людям бизнесом.
  • Ваш продукт или услуга должны быть нужны людям и компаниям. Не создавайте компанию, которая предлагает продукт, на который нет спроса или он удовлетворяет несуществующую потребность.
  • Рынок должен быть достаточно большой, чтобы вам имело смысл создавать работающую на нем компанию.
  • Ведите правильный ежемесячный, ежеквартальный и годовой финансовый учет.
  • Постройте систему продаж.
  • Не жалейте ресурсов на маркетинг.
  • Основные задачи современной успешной компании – это дизайн, инновации, маркетинг и продажи.
  • Сейчас больше всего ценится не ваша собственность в виде фабрики и станков, а знание того, что хочет рынок, и умение подстраиваться под нужды и желания клиентов.
  • Две функции, которые собственник никогда не должен делегировать: маркетинг и финансы.

Читать дальше

Жесткий менеджмент — философия прагматичного управления компанией

Сегодня предлагаю поговорить о стилях управления компанией. В современной бизнес-литературе, как минимум последние 10 лет, культивируется очень мягкий и аккуратный стиль руководства. Который ставит работников чуть ли не выше «всего на свете». Апологеты этого стиля управления утверждают: «создайте людям лучшие условия и они будут работать на 200 и 300% выше среднего показателя по рынку». Создается такая иллюзия, что стоит вам начать заботиться о своих работниках, как тут же они начнут жить целями и интересами компании и мотивация и эффективность их работы взлетят до небес. Что же происходит на самом деле? Вы балуете своих сотрудников, балуете и балуете, и вместо того, чтобы выдавать лучшие результаты, вы наблюдаете деградацию уровня мастерства и интереса к работе, в целом.

жесткий менеджмент

Почему же так происходит? Казалось, вы следовали всем новомодным техника, но что-то пошло не так… Причина же лежит на поверхности: вы забыли для чего вы создали свой бизнес, а именно — для зарабатывания денег. И если сотрудники не приносят вам дохода, значит нужны кардинальные перемены. Этой проблеме посвящена книга «Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат» Дэна Кеннеди. Он явно противопоставляет себя всем авторам-приверженцам философии лидерства, поскольку считает все второстепенным. Если сформулировать главную идею книги одним предложением, то это будет:

Каждый сотрудник должен приносить прибыль.

Книга пропитана философией автора, которая заключается в выстраивании абсолютно четкого подхода к управлению. Главное, что необходимо сделать, это определиться с ключевыми показателями, от которых зависит успех вашего бизнеса. А после сделать все для вывода этих  показателей на нужный уровень. Для этого вам потребуются люди, но найм каждого нового человека должен быть оправдан с точки зрения увеличения прибыли (это, наверное, один из главных показателей успешности компании). И если вы видите, что в данный момент вашей фирме не нужен какой-то конкретный работник, вы должны без колебаний с ним расстаться. Или если вы видите, что сотрудник не справляется со своими обязанностями, или нарушает правила — уволить без колебаний. Вот цитата из книги, которая подходит как нельзя лучше к этим мыслям:

Главный императив может быть только одни, диктоваться вами. И лишь один хозяин.

В книге есть очень интересный блок, с помощью которого автор пытается «поставить мозги на место». Это блок про социальную ответственность, создание рабочих мест и вообще, что с точки зрения государства, цель работы предприятия — это обеспечение населения занятостью и регулярная выплата зарплат людям. Что в корне неправильно с вашей точки зрения, с точки зрения создателя и владельца бизнеса.

А теперь предлагаю послушать несколько конкретных советов от автора книги, которые помогут вам стать лучше как руководитель.

Читать дальше

Модель PAEI Ицхака Адизеса

Пару лет назад, когда я только начинал активно читать бизнес литературу, я «зарекся» не читать одного и того же автора. Недавно же моя посоветовала прочитать книгу Ицхака Адизеса «Управляя изменениями», и я решил — «почему бы и нет». И нисколько не пожалел. Всем менеджерам рекомендую!

Книга разбита на несколько частей, но львиная доля посвящена описанию модели стиля менеджмента PAEI. Это модель, которая описывает все необходимые составляющие управления для успешного ведения дел. В каждом человеке доминирует одна или две составляющие. Но про оставшиеся нельзя забывать, иначе будет кризис и провал. Что же делать?

Модель PAEI Ицхака Адизеса

Собирать команду. Лучший руководитель это тот, который может дополнить себя необходимыми качествами за счет других людей и выдать нужный результат.

Читать дальше

18 советов Олега Тинькова будущим предпринимателям

Несомненно Олег Тиньков предприниматель с большой буквы. На его счету несколько успешных бизнесов, причем в разных сферах производство пельменей и пива, ресторанный бизнес, банк. Кроме этого он активно пропагандирует предпринимательскую деятельность как двигатель прогресса и основу развития государства. Ведь кто такие предприниматели? Это люди, которые что-то «предпринимают», воплощают идеи в жизнь, создают рабочие места. В России этот вопрос стоит особенно остро, поскольку до сих пор в сознании людей слово предприниматель носит негативный оттенок, хотя во всем современном мире наоборот, это уважаемые люди.

Олег Тиньков

Хочу и я внести свой вклад. Недавно я прочитал отличную книгу, написанную Олегом Тиньковым, «Как стать бизнесменом». В ней он простым языком делиться своим опытом и дает советы будущим и не очень предпринимателям. Я выбрал 18 основных мыслей, которые произвели лично на меня эффект. Но вам я советую не останавливаться на этих советах и прочитать книгу, она написана очень простым языком и читается довольно легко.

P.S. Кроме советов в конце вас ожидают два топа любимых книг Олега Тинькова. Читающим должно быть интересно.

Советы предпринимателям

  1. Нужно смотреть на объём рынка номинальный, в общем выражении: каковы объёмы продаж данного конкретного продукта на рынке.
  2. Ключевая компетенция предпринимателя, помимо смелости брать риск на свои яйца, — умение добывать деньги.
  3. Анализ идеи должен быть сделан на салфетке в ресторане, а вот бизнес-план надо написать, он поможет структурировать ваши мысли. Вы должны четко себе представлять 4Р маркетинга: product, price, place, promotion.
  4. Сначала нужно ознакомить потребителя с товаром, затем убедить купить и? главная цель — превратить в постоянного клиента.
  5. Новый бизнес, создаваемый абсолютно с нуля, должен иметь очень высокую рентабельность. Надо выживать первый год, два, три, для этого нужна хорошая прибыль.
  6. Выбирайте бизнес, легко капитализируемый и продаваемый. Не делайте бизнесов, которые невозможно продать.
  7. Бренд — это ваш капитал, нематериальный актив. Зачастую он больше, чем стоимость материальных активов компании.
  8. Архиважно в первые недели, месяцы, чтобы предприниматель сам, собственноручно сделал максимальный объём работы.
  9. На старте нужно прежде всего думать о деле. О том, как заработать. Все мысли должны сконцентрироваться на первом рубле.
  10. Не гнушайтесь отмечать любые события — первый клиент, первый рубль, первый миллион клиентов, первые десять миллионов клиентов. Важно зафиксировать в своём мозге этапы успеха.
  11. Использование онлайновых фрилансеров, новых технологий очень важно. Помните, редко бизнес, стартовавший плохо, становится успешным.
  12. Есть взять среднее значение периода стартапа — год, то к концу этого срока бизнес уже выходит на какие-то обороты, он должен «занять круизную высоту».
  13. Если в первый год бизнес теряет деньги, — это нормально. Если ты уже в первый год заработал, это фантастика! На второй год надо попытаться выйти в ноль. На третий год — начинать зарабатывать.
  14. Желательно иметь мало партнёров. Чем больше партнеров, тем хуже продаётся бизнес.
  15. Бизнес должен быть прозрачным, с понятными акционерами, с понятными долями, не размытыми сильно. Естественно, он должен быть прибыльным, находиться в правильном, большом, растущем рынке. И сильным должен быть бренд, чтобы генерить продажи.
  16. Чем в большей степени компания управляется менеджментом и меньше зависит от личного участия предпринимателя, тем более она ценится.
  17. В эпоху современных технологий клиент ждёт, что его обслужат максимально быстро. Банальное правило «время — деньги». Кто сбережёт время клиента, тот заработает деньги.
  18. Мой универсальный совет: посмотрите за границей, что там хорошо работает, и примените в России.

Читать дальше

Semco — управление компанией, опережая время

Сегодня речь пойдет о совершенно уникальной для своего времени и места компании, история которой очень увлекательно описывается ее директором (а также сыном основателя) Рикардо Семлером в книге «Маверик». Книга на английском вышла в далеком 1993 году и сразу стала классикой бизнес литературы, рекомендуемой многими бизнес школами. У нас же, в России, до сих пор мало кто о ней слышал. Своей статьей хочу внести свой вклад и восполнить этот пробел. Ведь книга, история и философия компании замечательные!

Маверик, Рикардо Семлер

Начну с небольшого экскурса. Жила была обычная бразильская промышленная компания, производила насосы для нефтяных танкеров по госзаказу. Все было прекрасно, стабильно. Это были 60е года XX века. У основателя рос сын, и отец хотел видеть в нем своего преемника. И как раз так случилось, что к моменту передачи власти наследнику в Бразилии начались неспокойные времена и продление госконтракта стало под вопросом. Не изменяя курс развития и сохраняя стандартные подходы в управлении, выжить бы не удалось. Рикардо Семлер нашел свои методы управления и успешно их применил. Компания живет и процветает и по сегодняшний день, а Рикардо уже более 20 лет не занимается операционным управлением, т.е. компания работает и будет продолжать работать без его непосредственного участия.

О его управленческих инновациях мы и поговорим в сегодняшней статье. Давайте посмотрим, что сработало в 80х годах прошлого столетия и что работает сегодня (Рикардо регулярно проводит семинары и выступает на конференциях, обучая людей своим методам).Читать дальше

Семь принципов фанки-фирмы

kjell_nordstrom_-_jonas_ridderstrale

Появление интернета и удешевление мобильной связи произвели революцию в методах ведения бизнеса. Вопрос, требующий участия двух людей, живущих в разных земных полушариях, теперь может решиться в течение нескольких минут. Расстояния теперь не оказывают такого сильного влияние на ведение бизнес и не являются блок фактором. Появление и развитие интернета позволило создавать многомиллионные бизнесы, не имея  складов, магазинов и этажей под офисы. Единственное, что сейчас ограничивает, это лишь ваши умственные способности и воображение. На первый план выходит интеллект, а не мускулы.

Но не все так радужно. Беспрецендентные возможности создания своего бизнеса появились не только у вас, но и у вашего соседа. Как вы понимаете, если раньше территориальное деление имело место, и вы могли легко доминировать в своем регионе. Сейчас границы стираются, и если вы не выдержите конкуренцию, вас обойдет какой-нибудь парень из Китая, Индии или Англии. Все зависит от рынка и вашего продукта, но даже если у вас бизнес местного масштаба, готовьтесь к конкуренции со стороны бизнесменов из других областей страны.

Чтобы выжить, вам нужно выделяться, быть уникальным!

О том, какой должна быть компания и какие принципы она должна исповедовать, рассказывают Кьелл Нордстрем и Йонас Риддерстрале в книге «Бизнес в стиле фанк». Я же в этой статье ограничусь принципами, на которых строится фанки корпорация.

Читать дальше

«От хорошего к великому» — алгоритм действия для руководства компаний

good-big

Сегодня я хочу поговорить о замечательной книжке бестселлере Джима Коллинза «От хорошего к великому». Эта книга стала классикой мировой бизнес литературы и не зря. Автор провел огромную работу по анализу компаний и тех факторов, которые позволили им добиться выдающихся результатов. Всего было отобрано 11 компаний по следующим критериям:

  1. Компания 15 лет не показывала выдающихся результатов.
  2. В какой-то переломный момент компания начинает расти.
  3. Достигает результата превосходящего средние показатели по рынку минимум в 4 раза.
  4. Держится в этом состоянии минимум 15 лет.

Как оказалось таких компаний не так уж и много, но, что их действительно объединяет, они смогли найти свой путь и последовательно двигались по нему пока не достигли выдающихся результатов и не превратились в великие компании.

Джим Коллинз и его команда нашли 6 причин, которые привели к тому, что хорошие компании стали великими. О них и пойдет речь в статье. В конце я оставлю ссылку на Mind Map с конспектом книги.

Читать дальше

10 ключевых ценностей компании Zappos + размышления на тему

tony-hsieh

Недавно прочитал книгу «Доставляя счастье. От нуля до миллиарда.» Это очень интересное повествование истории создания крупной компании по продаже товаров через Интернет. Особенность этой компании в том, что ее основатели смогли добиться того, что уже больше 10 лет люди идут на работу только с положительными эмоциями и действительно хотят работать, приносить пользу и просто проводить время со своими коллегами, которые стали им уже больше, чем просто коллеги — они стали им семьей. Предлагаю ознакомиться с главными ценностями этой компании, ведь из них складывается атмосфера в коллективе и отношение людей к их работе. Судя по заверениям автора, это не просто слова на бумаге, эти ценности реально работают и все сотрудники стараются жить по ним.

Итак, 10 ключевых ценностей компании Zappos:

  1. Вызывать «вау!»-чувство нашим обслуживанием.
  2. Принимать и поощрять изменения.
  3. Создавать веселую и немного необычную атмосферу.
  4. Любить приключения, творчески и нешаблонно мыслить.
  5. Приветствовать рост и обучение.
  6. Строить открытые и честные отношения посредством обмена информацией.
  7. Создавать позитивный командный дух и семейную обстановку.
  8. Делать больше меньшими средствами.
  9. Быть увлеченным и решительным.
  10. Быть скромным.

Заключение

Для чего же вообще нужно формулировать основные ценности, а также миссию компании? Для меня этот вопрос всегда оставался открытым, хотя я печенкой чувствовал, что это очень важно и полезно, но не осознавал почему. Да и, если честно, не только печенкой чувствовал, а еще встречал в литературе, например у Стивена Кови, что любая организация и дело должны начинаться с миссии и ценностей.

Но только после прочтения книги я понял для чего на самом деле формулируют и культивируют следование определенным ценностям и миссии. Все оказалось очень просто! Ценности и миссия нужны для того, чтобы в условиях ограниченного времени и ресурсов мог сделать принять правильное для организации решение, в противном случае ему предстоит опираться на свои ценности и пытаться представить ценности начальника или директора, эта модель может сильно не соответствовать действительности и решение будет принято неверное. А ведь развитие компании это и есть череда действий, которые следуют за этими решениями, всех ее сотрудников. И чем точнее у них будет представление о том, что на самом деле представляет из себя компания, куда она идет и для чего она существует, тем проще им будет принимать правильные решения, чтобы этого добиться.

Уверен теперь у кого-нибудь еще, также, как и у меня, случился инсайд и вы тоже побежали писать ценности для своей компании, если их еще нет. Единственное, хочу посоветовать ориентироваться в первую очередь на себя и своих ключевых сотрудников, на то какими ценностями вы живете и как их воплощаете в жизни, это будет правильный выбор. Ценностей может не быть сразу 10 или около того, их может быть гораздо меньше. Главное, чтобы вы и ваша компания действительно жили по ним и культивировали их развитие каждый день. Желаю успехов!

Этапы жизненного цикла организации — Ицхак Адизес

В этой статье я расскажу об этапах жизненного цикла организации, которые приводит Ицхак Адизес в своей книге «Управление жизненным циклом корпорации». А именно, этапы можно представить на такой кривой:

Кривая этапов жизненного цикла организации

Кривая этапов жизненного цикла организации

Этапы следующие (ниже остановимся на каждом из них подробнее):

  1. Ухаживание.
  2. Младенчество.
  3. «Давай-Давай».
  4. Юность.
  5. Ранний расцвет.
  6. Поздний Расцвет.
  7. Аристократизм.
  8. Салем-Сити.
  9. Бюрократизм.
  10. Смерть.

Читать дальше