Этапы жизненного цикла организации — Ицхак Адизес

В этой статье я расскажу об этапах жизненного цикла организации, которые приводит Ицхак Адизес в своей книге «Управление жизненным циклом корпорации». А именно, этапы можно представить на такой кривой:

Кривая этапов жизненного цикла организации

Кривая этапов жизненного цикла организации

Этапы следующие (ниже остановимся на каждом из них подробнее):

  1. Ухаживание.
  2. Младенчество.
  3. «Давай-Давай».
  4. Юность.
  5. Ранний расцвет.
  6. Поздний Расцвет.
  7. Аристократизм.
  8. Салем-Сити.
  9. Бюрократизм.
  10. Смерть.

Ухаживание

uhajivanie

 Этот период предшествует созданию организации. Основатель вынашивает идею, которая ляжет в основу будущей компании. Он рассказывает всем о ней, защищает ее, спрашивает, что о ней думают другие, проверяет ее жизнеспособность. Основатель должен быть в состоянии ответить на следующие вопросы:

  • Почему мы это делаем?
  • Кто собирается это делать?
  • Что конкретно мы собираемся делать?
  • Как мы собираемся это делать?
  • Когда мы должны это сделать?

Нормальные проблемы

  • Энтузиазм, проверенный практикой.
  • Детали тщательно продумываются.
  • Основатель реалистично предан идее.
  • Ориентация на продукт — приверженность добавленной ценности.
  • Приверженность соответствует риску.
  • Основатель контролирует ситуацию.

Аномальные проблемы

  • Отсутствие реальной проверки приверженности.
  • Детали не продумываются.
  • Фанатичный основатель, утративший связь с реальностью.
  • Ориентация исключительно на прибыль и ROI.
  • Приверженность не соответствует риску.
  • Основатель легко теряет контроль над ситуацией.

Младенчество

mladenchestvo

Фокус смещается с идей и возможностей на получение реальных результатов. Хотя основатель и часто говорит о сбыте, компания младенец не ориентирована на сбыт. Она ориентирована на продукт. Важно наладить его производство и распространение. В этой фазе важно не то, что кто-то думает, а то, что он делает. Организация-младенец должна продавать, продавать и продавать.

Она имеет следующие особенности:

  • она ориентируется на действие и на использование предоставляющихся возможностей;
  • она не имеет структуры и у нее небольшое число зафиксированных норм и правил;
  • функционирует несогласованно;
  • сталкивается с высокой вероятностью быстрого перерастания проблем в кризисные ситуации, и таким образом управление ею сводится к разрешению кризисов;
  • руководитель, держащий все в своих руках, не хочет делиться ни с кем своими полномочиями;
  • преданность основателя постоянно подвергается испытаниям и имеет решающее значение для выживания организации.

Основателю часто приходится выбирать между семьей и компанией. А так же брать все в свои руки, практикуя авторитарный стиль управления.

Нормальные проблемы

  • Ориентация на продукт.
  • Анализирующие инвесторы.
  • Преданность не зависит от риска.
  • Негативный поток денежных средств.
  • Подкрепляемая преданность.
  • Отсутствие управленческой структуры.
  • Наличие небольшого числа систем.
  • Отсутствие делегирования полномочий.
  • Концентрация полномочий в одних руках при наличии готовности слушать других.
  • Ошибки.
  • Управление от кризиса к кризису.
  • Поддержка в семье.
  • Поддержка в совете директоров.
  • Изменение стиля руководства.
  • Кратковременное Младенчество.
  • Получение краткосрочных кредитов для краткосрочных инвестиций.
  • Великодушная диктатура.

Аномальные проблемы

  • Преждевременная ориентация на сбыт.
  • Сомневающиеся инвесторы.
  • Преданность ослабевает под влиянием риска.
  • Непредвиденный негативный поток денежных средств.
  • Ослабление преданности.
  • Преждевременное делегирование полномочий.
  • Преждевременное появление правил, систем, процедур.
  • Утрата контроля основателем.
  • Нежелание прислушиваться к другим мнениям; самонадеянность.
  • Отсутствие пространства для совершения ошибок.
  • Неуправляемые кризисы.
  • Отсутствие поддержки в семье.
  • Отсутствие поддержки в совете директоров.
  • Отсутствие изменения или негативное изменение.
  • Затянувшееся Младенчество.
  • Получение краткосрочных кредитов и долгосрочных инвестиций.

«Давай-Давай»

Прибыль

Компания имеет устойчивое поступление денежных средств, а ее сбыт растет. Компания не просто выживает, она процветает, и этот успех делает компанию и ее основателя самонадеянными. Поэтому они могут браться за несколько дел сразу, из-за чего порой попадают в затруднительное положение.

Компания поворачивается лицом к своим рынкам, но маркетинговой ориентации, а только с ориентацией на сбыт. Нельзя допускать стремительного взлета продаж, компания нуждается в постоянной реорганизации при регулярном повышении объемов продаж.

На этом этапе вы не найдете схем организационной структуры, описания должностных обязанностей и т.п. В компании каждый делает ту работу, которую нужно делать в данный момент.

Нормальные проблемы

  • Уверенность в своих силах.
  • Рвение.
  • Концентрация ресурсов.
  • Ориентация на сбыт.
  • Поиск того, что еще можно сделать.
  • Сбыт, превышающий возможности доставки.
  • Недостаточный контроль издержек.
  • Недостаточно организованные собрания персонала.
  • Отсутствие продуманной системы оплаты труда.
  • Лидера окружают клакёры.
  • Руководство все чаще осуществляется на расстоянии.
  • Завышенные ожидания руководства.
  • Неотчетливые коммуникации.
  • Надежда на чудо.
  • Нечеткие обязанности.
  • Компания является субъектом критики.
  • Внутренняя дезитеграция.
  • Разрушение инфраструктуры.
  • Работоспособная организационная структура, создаваемая вокруг людей.
  • Все имеет приоритет?
  • Основатель незаменим.

Аномальные проблемы

  • Самонадеянность.
  • Отсутствие фокуса.
  • Размазывание ресурсов.
  • Ориентация на сбыт и преждевременная ориентация на прибыль.
  • Отсутствие ограничений выбора направлений работы.
  • Продажи, несмотря на неспособность обеспечить качество.
  • Отсутствие контроля издержек.
  • Отсутствие собраний персонала.
  • Завышенная зарплата персонала.
  • Лидер в окружении пятой колонны (замаскировавшиеся предатели).
  • Синдром чайки.
  • Руководство находится в состоянии паранойи.
  • Отсутствие коммуникаций.
  • Уверенность в наступлении чуда.
  • Отсутствие подотчетности.
  • Компания является объектом юридических санкций.
  • Падение взаимного доверия и уважения.
  • Распад инфраструктуры.
  • Неработоспособная организационная структура, создаваемая вокруг людей.
  • Все является приоритетом!!!
  • Основатель по–прежнему незаменим, но не обеспечивает спасения.

Юность

Эффективное-делегирование

Компания перерождается эмоционально. Для нее характерны следующие признаки:

  • ментальность, основанная на принципе «мы или они» (старожилы против новичков);
  • противоречивость организационных целей;
  • непоследовательность систем материального и морального стимулирования;
  • проводится много непродуктивных совещаний.

На данном этапе решаются три главные проблемы:

  1. Делегирование полномочий.
  2. Смена руководства.
  3. Смена целей.

Лидеры должны давать людям проявить себя, предоставляя им все больше свободы в принятии собственных решений.

Приглашается профессиональный менеджмент на должность президента компании. Ему предстоит сделать компанию более профессиональной — меньше полагаться на интуицию и стараться самой создавать благоприятные возможности, а не просто использовать те, которые ей предоставляются. Ему придется часто говорить: «Нельзя! Нельзя! Нельзя!»

Компания должна переориентироваться с цели «чем больше, тем лучше» на цель «чем лучше, тем больше», то есть стремиться стать не сильнее, а умнее.

Нормальны проблемы

  • Конфликты между партнерами или лицами, принимающими решения.
  • Временная потеря видения.
  • Признание основателем суверенитета организации.
  • Система материального стимулирования вознаграждает за неправильные действия.
  • Бессистемное делегирование полномочий.
  • Правила устанавливаются, но не соблюдаются.
  • Совет директоров пытается влиять на меры контроля.
  • Отношения любви–ненависти между организацией и ее активным .лидером–предпринимателем.
  • Трудности изменения стиля руководства.
  • Предпринимательская роль монополизируется и персонифицируется.
  • Интеграционная роль монополизируется.
  • Отсутствие средств контроля.
  • Отсутствие подотчетности.
  • Низкий моральный дух.
  • Отсутствие схемы участия в прибылях.
  • Рост прибыли при неизменном сбыте.

Аномальные проблемы

  • Возврат на этап «Давай–Давай» и попадание в западню основателя.
  • Несогласованность целей.
  • Отстранение основателя.
  • Премии за индивидуальные достижения, хотя организация несет убытки.
  • Организационный паралич во время бесконечной передачи власти.
  • Быстрое ослабление взаимного доверия и уважения.
  • Совет директоров смещает лидера–предпринимателя.
  • Избыточное количество внутренних правил.
  • Неизменный, дисфункциональный стиль руководства.
  • Отказ лидера–предпринимателя уступить свою роль деперсонифицированному органу.
  • Управление по принципу «разделяй и властвуй».
  • Введение избыточных и затратных мер контроля.
  • Ответственность за прибыли делегируется без предоставления прав управлять ими.
  • Выплата завышенных зарплат с целью удержания работников.
  • Преждевременное внедрение схемы участия в прибылях.
  • Рост прибыли при падении сбыта.

Ранний расцвет

1668

На данном этапе организации присуще характеристики:

  • Отказ лидера–предпринимателя уступить свою роль деперсонифицированному органу.
  • Управление по принципу «разделяй и властвуй».
  • Введение избыточных и затратных мер контроля.
  • Ответственность за прибыли делегируется без предоставления прав управлять ими.
  • Выплата завышенных зарплат с целью удержания работников.
  • Преждевременное внедрение схемы участия в прибылях.
  • Рост прибыли при падении сбыта.

Организации на этом этапе знают, кем они являются и кем не являются и что они хотят делать в будущем. У них есть видение и принципы, но им нужны также структуры и процессы, которые освобождали бы лидеров от персонального принятия решений.

Компании, достигшие этапа «Давай–Давай», могут сказать, как и почему они зарабатывают деньги. Компании, достигшие этапа Расцвета, могут сказать, как и почему они собираются зарабатывать деньги.

Компании на этапе Расцвета характеризуются наличием культуры взаимного доверия и уважения. В них возникают конфликты, но они никогда не перерастают в межличностные ссоры.

Нормальные проблемы

  • Недостаточная управленческая глубина.

Аномальные проблемы

  • Недостаточная децентрализация.

Поздний Расцвет

cf840a1bbcb6

Компания в состоянии Позднего Расцвета/Спада — это компания, испытывающая чувство удовлетворения, а возможно, и чувство самодовольства, в течение определенного времени. Она по–прежнему крепка, но уже начинает терять гибкость. Она использовала всю инерцию развития, накопленную на этапах роста, и начинает утрачивать свою движущую силу — желание изменяться или создавать что–то новое. Организация страдает от отношения, выражаемого словами: «Не сломалось — не чини». Компания теряет творческий дух, инновационность и восторженное отношение к изменениям, которые привели ее к состоянию Расцвета.

Нормальные проблемы

  • Ни одной! Не существует нормальных проблем старения.

Аномальные проблемы

  • Признаки дезинтеграции.
  • Признаки ослабления предпринимательской активности.
  • Удовлетворенность результатами и процессом.
  • Чувство безопасности, отсутствует чувство необходимости срочных действий.
  • Опора на то, что работало в прошлом.
  • Порядок ради порядка.
  • Все больше времени проводится в офисах за рабочими столами.
  • Рост накладных расходов как процентной доли от общего дохода.
  • Переход власти от линейного управленческого персонала к центральному аппарату управления.
  • Растущая опора на факты и измеряемые данные, ослабление внимания к умозрительным оценкам.
  • Нежелание принимать на себя риск.
  • Потеря видения.

Упадок и смерть

Аристократизм

base_789789

Атмосфера в аристократических организациях становится все более застойной. Значение имеет не то, что люди делают и чего добиваются, а то, как они это делают. Пока человек не высовывается и не «гонит волну», он вполне может выжить и даже получить продвижение. Наличие достижений — или их отсутствие — не имеет большого значения.

Организации на этапе Аристократизма:

  • снижают ожидания роста;
  • проявляют мало интереса к завоеванию новых рынков, освоению новых технологий и расширению границ;
  • фокусируют внимание на прошлых достижениях, а не на видении будущего;
  • с подозрением относятся к изменениям;
  • вознаграждают тех, кто делают то, что им велят делать;
  • более заинтересованы в поддержании межличностных отношений, чем в принятии рисков;
  • тратят деньги на системы контроля, премии и бонусы, а также на обустройство помещений;
  • больше беспокоятся о том, как делать, чем о том, что делать и почему;
  • требуют приверженности традициям, соблюдения формальностей в одежде и в обращении;
  • держат в штате людей, заботящихся о поддержании жизнеспособности компании, но в качестве рабочего девиза используют лозунг: «Не гони волну»;
  • внедряют лишь незначительные внутренние инновации; покупают другие компании ради получения новых продуктов, рынков и даже духа предпринимательства;
  • представляют собой богатые и привлекательные цели для поглощения.

Салем-Сити

130327625084

Компании, достигшие этапа Салем–Сити, имеют следующие характерные признаки:

  •  люди фокусируют внимание на том, кто создал проблемы, а не на том,что надо делать для их решения. Проблемы персонифицируются;
  •  вместо того чтобы заниматься проблемами организации, люди вовлекаются в межличностные конфликты, обвиняют и дискредитируют друг друга;
  •  организацию охватывает всеобщая паранойя;
  •  в подковерную борьбу включаются все, и ни у кого не остается времени заниматься потребностями клиентов.

Бюрократизм

burokraria_v_ofise

Бюрократическая организация:

  •  имеет много систем, но все они мало способствуют достижению функциональной цели;
  •  изолируется от внешней среды, фокусируясь на себе самой;
  •  не обладает чувством контроля и
  •  заставляет своих клиентов разрабатывать тщательно продуманные пути обхода или преодоления существующих препятствий.

Смерть

982

Организационная смерть определяется как отсутствие ресурсов для вознаграждения работников организации за их труд. Организация мертва тогда, когда никто из ее членов не хочет появляться на работе: для этого уже нет никаких причин. Смерть наступает в тот момент, когда ни у кого не остается приверженности организации.

Вывод

Мы рассмотрели этапы развития организации, по мнению И. Адизеса. Главная идея заключается в том, что нам нужно как можно быстрее достичь этапа Расцвета и стараться постоянно на нем удерживаться. Но стоит нам немного расслабиться и пустить все на самотек, хаос возьмет верх, и организация покатиться по кривой вниз.