Semco — управление компанией, опережая время

Сегодня речь пойдет о совершенно уникальной для своего времени и места компании, история которой очень увлекательно описывается ее директором (а также сыном основателя) Рикардо Семлером в книге «Маверик». Книга на английском вышла в далеком 1993 году и сразу стала классикой бизнес литературы, рекомендуемой многими бизнес школами. У нас же, в России, до сих пор мало кто о ней слышал. Своей статьей хочу внести свой вклад и восполнить этот пробел. Ведь книга, история и философия компании замечательные!

Маверик, Рикардо Семлер

Начну с небольшого экскурса. Жила была обычная бразильская промышленная компания, производила насосы для нефтяных танкеров по госзаказу. Все было прекрасно, стабильно. Это были 60е года XX века. У основателя рос сын, и отец хотел видеть в нем своего преемника. И как раз так случилось, что к моменту передачи власти наследнику в Бразилии начались неспокойные времена и продление госконтракта стало под вопросом. Не изменяя курс развития и сохраняя стандартные подходы в управлении, выжить бы не удалось. Рикардо Семлер нашел свои методы управления и успешно их применил. Компания живет и процветает и по сегодняшний день, а Рикардо уже более 20 лет не занимается операционным управлением, т.е. компания работает и будет продолжать работать без его непосредственного участия.

О его управленческих инновациях мы и поговорим в сегодняшней статье. Давайте посмотрим, что сработало в 80х годах прошлого столетия и что работает сегодня (Рикардо регулярно проводит семинары и выступает на конференциях, обучая людей своим методам).

Круги вместо пирамиды

«Классическая пирамидальная структура управления компанией таит в себе слишком много бюрократии и, как следствие, слишком большую инертность и низкую скорость принятия решений» — примерно так размышлял Рикардо, анализируя проблемы в своей компании. Нужно было что-то с этим делать, придумывать новый подход. И он придумал! Три круга управления и треугольники — вот, что заставило его компанию разогнаться и побежать вперед!

semco-circles

1й круг — центральный

  • В него входят 6 человек.
  • Именуются они «советники».
  • Они задают общий курс и разрабатывают стратегию развития компании.

2й круг — управленцы

  • В него входят руководители подразделений.
  • Именуются «партнеры».
  • Занимаются непосредственным управлением компанией.

3й круг — все остальные

  • В него входят все остальные работники компании.
  • Именуются «компаньоны».
  • Выполняют работу на заводах и офисах.

Треугольники — координаторы

  • Первый значимый уровень управления.
  • От 6 до 12 треуголников на подразделение.
  • Выбирается группой рабочих.

Другие принципы и методы

happy-employees

«Круговая» структура управления могла бы не прижиться в компании, если бы не те принципы и уже устоявшиеся процессы. Коротко пройдемся по основным пунктам.

Отношение к рабочим

«Они все взрослые люди… мы им доверяем… мы даем им делать свою работу.»

Без изменения отношения к рабочим на доверительное компания никогда не стала бы такой, какой она является. Это основа основ. На большинстве заводов к рабочим относятся как к детям или, того хуже, как к неодушевленным субъектам, от которых требуется выполнения строго ограниченных должностных инструкций. А ведь рабочие это такие же люди как и менеджеры и руководители компаний. У них тоже есть дети, они так же ведут общественную жизнь, ходят в церковь, платят по счетам, да все то же самое. Но почему-то в компаниях решили, что, приходя на завод, эти люди превращаются в каких-то других существ, которые обязательно обворуют, обманут, схитрят. Рикардо решил положить этому конец и первое, что он сделал это

  • отменил досмотры на проходной;
  • разрешил приходить в любое время с 7 до 10, т.е. опоздания на несколько минут не штрафовались.

Здравый смысл вместо правил

«Если мы настолько не доверяем менеджеру, что не можем позволить ему самому сделать разумный выбор в таких элементарных вопросах, то ясно как божий день — не следует отправлять его в поездки для ведения дел от нашего имени.»

По-настоящему большие компании славятся высокой степенью формализации всего. С одной стороны это логичный шаг для сдерживания хаоса и поддерживанию дисциплины. Но за это приходится платить медлительностью и порой неактуальностью зафиксированных на бумаге правил. Ведь все так быстро меняется и нужно успевать подстраиваться. Одним словом правила создают бюрократию, которая крайне неэффективна.

В компании Рикарда сперва тоже пытались все досконально прописывать, но потом огляделись сколько на тратится ресурсов и ужаснулись. В итоге, пришли к одному правилу: «в любой ситуации руководствуйся здравым смыслом». Что это значит? В первую очередь доверие. Руководство компании доверяет своим сотрудникам и считает, что те будут поступать в интересах компании, так же как в своих собственных. И это работает!

Планирование

В компании Рикардо есть только два плана:

  • на полгода;
  • на 5 лет.

Причиной отказа от годового плана стал анализ окружающего мира, вернее того, как в нем работает компания. За год могут произойти настолько серьезные изменения, что годовой план устареет и будет недействителен. А вот с периодом в полгода уже попроще.

Пятилетний план заставляет заглянуть в будущее, немного помечтать и представить то, куда мы идем. Это бывает очень полезно для того, чтобы «устаканить» приоритеты.

Фабричные комитеты

Логическим продолжением доверия рабочим стали фабричные комитеты. Это такой орган самоуправления, в который входят представители от разных групп рабочих, а так же офисных работников. Его задачей является решение вопросов и проблем работников через прямой диалог с руководством фирмы. Фабричные комитеты это что-то типа профсоюзов, но внутри организации и более конструктивные и заинтересованные.

Фабричные комитеты настолько пропитались духом и интересами фирмы, что очень активно участвовали в генерации идей и принятии планов выхода из кризиса, когда у компании бывали плохие времена.

Представители рабочих и офисных работников, Активное участие во время кризисов

Воспроизводиться как амеба

Столкнувшись с проблемами масштаба, Рикардо был вынужден искать способ как их побороть. Его нашел один сотрудников — он предложил «делить заводы», чтобы частички превращались в самостоятельные единицы со своими приоритетами. На первый взгляд идея казалось безрассудной, как многие другие, ведь разделение потребовало бы увеличения штата. Но на деле получилось совсем иначе. Рабочие стали брать на себя больше ответственности и выполнять работу, которая по сути не входила в их обязанности. Зато это сэкономило деньги компании и в итоге новое подразделение стало приносить прибыль. Главными причинами успеха стали:

  • В малых группах людям легче чувствовать себя причастными.
  • Рабочие стали многофункциональными работниками.
  • Отменили должностные инструкции.

Открытость финансовой информации

Пожалуй самый смелый шаг в преобразованиях стала полная финансовая прозрачность компании для своих сотрудников. Хотя с точки зрения Рикардо в этом не было ничего необычного, ведь его главное жизненное кредо: «говорить только правду и ничего кроме правды». Все работники увидели зарплаты своих коллег и высшего руководства. Общие финансовые отчеты компании — ежеквартальные, ежегодные.

Но самое главное это было сделано для того, чтобы рабочие смогли по настоящему участвовать в распределении прибыли. Была определена ставка 23% от прибыли. Эта сумма направлялась по каждому подразделению. Самое интересное, что премию не делили пропорционально вовлеченности человека или по зарплате. Нет! Ее поделили поровну!

Кроме этого, сотрудникам дали право назначать себе зарплату. Во всей компании проблем с этим не возникло, было около 5 несостыковок причем в меньшую сторону. Люди себя недооценивали.

«Космос»

Очень мудрый и взрослый подход к сотрудникам, для которых в настоящее время нет должностей в компании. Даже если это очень ценный сотрудник, который проработал в Semco не один год. Исключения из правил нет! Тебя провожают в «открытый космос», поработать в других компаниях. Когда же в Semco появится интересующая тебя должность, тебя там будут ждать. Таким образом в Semco не оставляют ценных сотрудников на зарплате до лучших времен. Ведь во-первых это убытки компании, во-вторых человек застаивается.

«Спутниковая программа»

Есть и другая программа для решивших покинуть компанию. Semco предлагает бывшим работникам стать предпринимателями, компания же поможет станками и первыми заказами. Подобное предложение может поступить и тогда, когда заходит речь об экономии затрат и сокращении штата.

Вывод

Подводя итог, хочу поблагодарить автора книги и всех причастных за ее выход в свет. Книга просто великолепна. В ней есть все для бизнес литературы, но так же присутствует личная составляющая, которая вызывает неподдельный интерес. Всем советую прочитать книгу «Маверик» Рикардо Семлера. Кто-то найдет в ней новые идеи, а кому-то она будет полезна для общего развития. В общем, приятного чтения!